企业家文化式管理
现在问许多的企业老板“现在最缺少什么?”，几乎异口同声的答复均是“缺人”!“可为什么呢”?又几乎无语。
“远亲近臭”招人无数
案例解析：山东某制药企业虽为上市公司，但地处偏远，生产人员尚可发掘当地劳动力，但销售人员因为需要经常异地出差及需要医学知识非可胜任，所以年年都会花大力气从全国各高等专业院校招聘专业对口的学生进行培养，然而最近几年的经营数据统计看出：新近员工的异动率高出公司整体异动率的3倍;另最为残酷的是每年招进来的人本来也少的可怜。这直接导致的后果是客户服务跟不上，严重限制了企业的销售业绩发展。
为何招不来人?经过洞察，该企业人员招聘的学生群体因为其专业性，所以面向的对象很狭窄，就是那些医学院，而且就是医药专业，本来很少，而且学长学妹的大家的沟通范围又不宽。同时企业在招聘时，经常是能够应聘到公司的给予来回的费用报销，而没有应聘成功的则不给予报销费用。因为笔者也毕竟是从学校走出来的，相对了解大学生的心态，后又经过和某些大学生的谈话，深刻了解到这些学生的心态：应聘成功无话可说，或者能够和同学们吹嘘一番;应该不成功，打死也不能说自己不行，只能说“这个企业太差”,云云。长此以往，在一个学校因为这样的事情出现一点，可能整个企业都招不到人;特别是那些以往没有应聘成功而又可能在医院担当责任职能的医生，相信因为以前的遭拒阴影不但会影响药品的销售，估计谈起这个企业，对他的学妹学弟可能也不会有太多的好话了。
破解之法：远亲近臭。当问询企业管理人员“那些应聘成功的人员对报销几十元的费用非常在乎吗?“得到的答复是不在乎，但笔者告诉他们“没有应聘成功的人员非常在乎”，后来我将调研的状况进行总结后，告诉他们只需要“远香近臭”一招破解。何为“远香近臭”?即只给失聘者报销来回的费用，只要邮寄票据了，则给其报销来回的费用，且附带一封信，讲述为何不能合作的原因，并表示真心的祝愿和未来保持沟通的愿望。为节约费用，反而不给应聘成功的人员进行费用的报销，因为什么?工作机会的获取需要些费用支付应该是值得的。
获得效益：在后来改方案的实施过程中，笔者同人力资源部门一起，保持了对失聘者的连续两年的回访，在那些去了乡镇医院的学生中，很快有部分人员成为了当地医院的主要医生，因为其对该企业的熟悉，源于多年的沟通熟悉，所以在其推动下大量的药品是该企业的。而对于其所在的原来学校，由其介绍和推荐来的学生也大有人在。对于企业不但获取了上述的招聘资源，拓宽了人脉资源，我相信随着该工作的深入开展，这些人脉资源就是未来企业有待发掘的金矿，同时也是企业品牌的核心价值表现。
“近家管理”激活销售
案例解析：2005年的北京，我任职于某北京分公司总经理。在经过半个月和大家的熟悉和磨合后，我发现很多员工经常处于精神颓靡状态，工作无精打采，难道是企业的管理文化问题?经过和大家的深度沟通，笔者了解到原来这些员工太累了：工作累，本来做快消品销售的，就是要靠自己的腿勤，岂能轻松?另核心的原因在于，由于北京的房价太高，好多人员将家安置在通州、什么河北的三河等，那每天到北京公司来报到，只是路途时间每天可能就要5个小时左右。怪不得每天工作不结束，人就累的不行!这样的状态怎么能够将工作做好呢?同时我发现各终端的导购员也是这样!理货员也是这样!北京的交通本来就拥挤，即使在北京市内，地铁转公交，公交转地铁的，我统计了下，公司员工平均工作期间的上下班在途时间平均超过了1.5小时。如果将该时间用在工作呢，那又能产生多少销售业绩呢。
破解之法：“近家管理”。在了解该情况后，我首先改变了公司原有的上下班都开会的制度，变成了部分人员参加早会，部分人员参加晚会的制度。其次对员工的家庭住址、主要工作地进行了一定的统计，在资源的情况下，进行了业务区域的换防，将业务员尽可能地调动回其家庭所在地或交通最便利处，将导购员调动到其家庭最近的终端。再者我做了如下的倡议，希望大家能够将节约出来的时间有一半多放在工作上，这样你可以多劳多得多收入，另一半多放在家庭和休息上，这样身体好家庭好才能工作好。最后我在办公室多安排了一个内勤，专门负责这些被“近家”调整人员的工作纪律和考勤。
获得效益：这些人员的被近家安置，不仅仅是上述的时间节余后能够多用于工作，而且由于近家，社会资源也能够被更好地整合。因为感恩于公司对其人性化的重新安置，这些人员的工作积极性和潜能得以激发，销售业绩当然有很大的增长了。
“家庭管理”促其奋进
案例解析：同样是在北京分公司期间，在我进行上述的改革后，销售业绩得以明显提升，员工之间的气氛得以融洽地融合，日常大家在一起就像一家人一样，所以我在尽职期间的第三个月开始今开始进行月度大会家庭化的探索。首先我们来分析一个“人”。我们都知道，我们自己除了动物本能的人的要素外，尚是一个家庭人，我们需要对家庭负责，我们需要对孩子进行言传身教，那么我们的管理如果借助家庭化的管理，那是否就更加能够对员工进行更好的激励先进，促发后进呢?答案是显然的。
破解之法：员工管理家庭参与化。2006年春天后工作的第二天，北京市广外某河边公园，将近200人的家庭员工会议在园地中顺利召开。首先由我负责代表公司对大家一年来的工作表示感谢，并将下年度的工作设想进行宣贯。在宣贯时引导大家思考自己的工作应该如何更好完成。其后，我和大家分享了作为一个 “人”，应该具备的对自己、对工作、对家庭和子女的责任和义务等，重点谈了如何对家庭的责任行驶，如何对孩子进行言传身教等的分享，以此引发了所有参会人员的共鸣。其次我宣布了上年度优秀员工的奖励，在颁奖的过程中，让优秀员工进行自我的工作总结，让其婚姻对象对其的生活和工作表现进行描述，让其子女对其的爱戴及感受进行发言。这样的颁奖会议简直成了一个家庭励志的最好的宣扬片。紧随其后的就是让所有的员工进行下年度工作的思考，后选择了部分表现不是非常优秀的员工进行表决心，讲述下年度的工作计划、生活计划等，每个人的计划当场做，并且由其对象或者子女进行签字，没有对象的，呵呵，让其相处的朋友进行签字。
