不能量化企业文化的作用
须要知道，好的文化是区域扩张的基础，是销量突破的灵魂，是升级变革的关键。企业要想快速跑起来，并始终在快速跑道上跑，对于企业文化建设，实在是要不舍昼夜，苦下真功。
没有好的文化，就没有好的企业。
文化于企业，既是战略，也是战术。
说是战术，因为只有每个人都能用正确的思维做正确的事情，都能简单的事情重复并认真地去做，企业才能因细节而一点点进步。
说是战略，是因为只有形成一种稳定、互动、持久的价值观念，企业才能因产生凝聚力，人人为我，我为人人，上下齐心，其力断金，充分和客户社会完成行为沟通，获得信任，实现高效、持续、健康运行。
海尔的运行，因为能认识到文化的这种无以伦比的作用，所以一直坚持以五星级服务文化为中心，产品——从冰箱做到了彩电，区域——从国内做到了国外，于是，有资格喊“一个世界一个家”。反观农业龙头们，说到基地，老总都能双手叉腰，指着远方告诉你，那儿那儿都是咱的基地;说到原料，都会认真地告诉你，咱们这是绿色、有机食品啊;甚至说到产品、技术，也高兴地说，咱这是和某某大学、某某研究机构合作搞的，属于国内先进。但一谈到文化，谈到理念这些软件建设，你看吧，老总们的嘴唇闭合住了，要不听你说，要不低头沉思，反正是没话了。
也正因为在文化建设方面没话可说，所以一家市级农业龙头，从外面看，也每年有数千万元销售，但冲了几年，还总是原地区打转转;一家创业八九年的省级龙头，销售额做到3亿左右，无论怎么努力却再也无法突破;甚至一家从事外贸的大型国家级农业龙头，也因为在文化方面没话，当决定转做国内市场时，几经努力，依然无功而返。
为什么会这样呢?这些现象和农业龙头的文化建设关系又何在?
其实问题很简单，市级龙头因为重眼前销量轻文化建议，所以销售人员在本地还能利用企业的本地优势做做文章，但离开此区域，由于企业无品牌，团队言行不讲究规则，品牌也缺乏知名度，无人问津，于是人心涣散，如果企业再任人唯亲，不自觉就开始恶性循环了。
而省级龙头，开始老板用人格魅力可以团结大家，但企业做大了，需要实现一个新的提升，可家长作风已经形成。老板在时都是打仗的英雄，老板不在都是扯皮的大爷，大家眼中只有老板没有机制，销量是靠单人推动而不是文化推动，怎么能有突破?
国家级龙头，尽管企业大经验丰富，可不同的市场需要不同的文化，以外贸企业的做法做国内的市场，一个表审批三天，一个促销员招聘还需要最高层审批，丧失了灵活也就丧失了速度，用旧的文化是做不了新的市场的。
当然，这只是三种现象，但个体现象背后却是大多农业龙头不重视文化建设的现状。所以，作为企业全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则，虽然企业文化是不能直接给企业快速带来几十万、几百万的利润，从结果倒过来讲，也绝不能以百万、千万来衡量它给企业带来的长远效益。
必须要知道，好的文化是区域扩张的基础，是销量突破的灵魂，是升级变革的关键。企业要想快速跑起来，并始终在快速跑道上跑，对于企业文化建设，实在是要不舍昼夜，苦下真功。当然，文化建设绝不是一日之功，那些贴在墙上的标语，挂在门前的口号，只是一种文化建设表象而已。
企业文化应试是分阶段，全面持久地做，不懈努力才能邓得成功的。
在企业草创阶段，企业文化一般是产品文化、老板文化，一切围绕产品转，一切跟着老板跑，没那么多调调框框。这时候定严密的制度框框，有些形式主义。但同样需要注意的是，不定小框框不等于不注意细节。只不过细节在于身教，而非言传。所以，任何一个企业的老板，在最初阶段都应该是一个文化教练。
文化教练做好了，企业做大了。人员的增加，产业的扩大，老板再也不能每天手把手当老师了。所以很多企业这时就要写下那些经典语录，告诉人们我们的方向和原则，告诉员工各岗位的规范和权利，告诉我们的产品、品牌流程，建立形象，增进和社会的沟通。
这时，经验开始升华，动作变成了文字。每一个新人一进门就都能因这些文字认识自己的同事们是什么人，用什么方式办事，从而愿意呆在这个组织中，根据这些经验也快速上路。
但路走得多了就容易倦怠，经验多了也容易迷失。所以企业文化建设要先学加法，加法加到一定程度要学减法。因为加法容易规范，而减法目的则是优化。海尔流程再造正是在做大后的一种文化变革或者说优化，从而增进灵活性以应对复杂的环境。
李明利本人认为，有了能应对复杂环境的优化后的简单，也有了操作的具体，企业的文化就大则囊括战略，小却可以指导一个人的具体行为。所以，我们看到的好的企业文化表面都是水墨画，寥寥几笔就能把小到行为细节，中到企业流程，大到人生态度都囊括其中。粗看是企业文化，细看则是社会文化，是哲学。
正因为是哲学，所以企业员工会认同，所以社会会夸奖。
当然，夸奖不是让你骄傲，而是为了进一步去落实。只有落实了，文化才能从软力量变为硬力量，变成大把的钞票。所以，没有制度约束的文化，只是清谈;没有奖惩的文化，只是没有腿的百米冠军。
说到这，想起了黄鸣太阳能，其的文化就是经过几次变革，不断阶段性推进，针对具体问题提具体想法，一把方向，二重细节，所以最终使企业成为了太阳能产业的领头羊。反观农业龙头们，整天埋头搞基地做产品，却对内部研究甚少。殊不知，内圣外王。没有内圣，大家想不到一起怎么可能做到一起，成就大事业?反之，内圣了，有凝聚力了，只要有好的产品，外部社会因为信任人、信任文化所以也就信任了你的产品，所以也就不会出现走不出家门口、销量无法完成突破、以及没法面对新的市场等农业龙头们经常遇到的问题，而能持续高速地跑起来了。
