公司自己做企业文化规划应该注意的问题
现在的企业到了一定时期就会把企业文化建设提到议程上来。不管是真的认识到，还是赶时髦、图洋气，这种现象至少能说明我们的企业开始有意识地追求规范化的企业管理了，是好事情。进行企业文化规划和建设，有的企业会请专业公司辅导协助，有的则会安排内部部门来操作。至于哪种情况多、哪种情况少，不好说。但有一点是肯定的，就是大企业前者多，小企业后者多。无论采取哪种做法，都是可以的，在这里我想对选择自己进行企业文化建设的那些公司，尤其具体的负责部门的同仁，谈几点建议，以其对你的工作有所帮助。
一、企业文化知易行难
先说一点个人体会。从多年的体会来谈，企业文化建设知易行难。企业文化的重要性、竞争价值，以及企业文化建设的方法、流程，这些并不是什么高难度的理论，尤其从字面上看，人人都会觉得自己这两把刷子还是够用的。
但真正做起来，还真的不是那么容易。企业文化建设从高层的操作来说，还不算太难。高层对企业文化的认识，企业文化的核心理念等，都很容易达成共识，将其付诸系统化、可操作化，有点功底、下点功夫，还是能做得有模有样的。但这个时候你会发现一个让你更为头疼的问题，就是“政策走不出中南海”，你说行，还真不行，员工那里根本就没反应。这就是企业文化落地的问题。所以，我说企业文化知易行难，企业文化规划难，企业文化落地更难。(一个有范有思想、有料有跨界的人力资源前沿媒体、人力资源好文章集中营、传说中的HR根据地，官方微信ID：hr169169169)
二、企业在什么时候进行企业文化建设
我们先说这个问题。企业文化具有原发性、养成性、导向性和反哺性四个特点，也可以看做从低级到高级的四个阶段。在企业文化原发性和养成性的阶段，企业并没有采取有意识的企业文化建设工作，大家是在一个核心人物或一个核心团队的个性魅力影响下，形成了一种共同认可的价值观，形成了一种企业氛围。这就是原发性企业文化的影响，并且企业文化也在企业经营过程中有所养成，形成了自己的风格。这就是你们公司当前的企业文化。
当企业进一步发展出现了一些新情况，比如规模扩大，比如业务结构调整，比如市场竞争环境有变化，这时候就发现两个可能出现的问题：一是原来的企业文化有点不能适应公司的发展和市场的变化了;二是原来的企业文化还是不错的，但由于人员的增加，员工的个人文化各异，不能很好地统一在原来的企业文化上了。
这个时候公司就会意识到，如果是第一个原因，就有必要进行企业文化的变革;如果是第二个原因，就有必要进行企业文化的统一和强化。那么一旦要进行有意识地企业文化改造或建设的时候，企业就进入了一个新阶段，企业文化也就要发挥其导向性的作用了。
你希望企业文化发挥导向作用的一个重要前提就是企业文化必须有所规划，形成一个你所希望的那样一个模式。让大家都来认可、认同然后遵守，主动接受企业文化的导向和约束。好，如果这个模式还没有形成，或者还不那么尽如人意，你就要做规范的企业文化规划工作了。先做好，再推行，就是这个道理。
三、初级阶段的企业文化梳理工作可以自己做
在你打算做企业文化规划工作的时候，你有两种选择，一种是请咨询公司协助，一种是自己组建班子来做。两种方法都是可以的，并且选择自己公司做也有其充分理由。
首先，你公司的企业文化处于原发性和养成性阶段的时候，我非常支持你们自己做。原发性阶段的企业文化，就是大家常说的那句话——“企业文化就是老板文化”。老板的个人处世风格会成为公司的重要准则;养成性阶段的企业文化，就是以老板文化的企业文化在公司内部的全面影响。这个时候至少小团队都认可、认同，在价值判断、行为准则上是基本向老板看齐的。
这个时候，最好你们公司自己来进行企业文化的提炼和梳理，并进行有意识地“监控”。力所能及，何必外请?这个时候有个重要建议：必须注意公司原发性企业文化与社会文化的兼容性，以及与市场环境的适应性。与社会文化的兼容性，第一要保证不和社会文化相违背。你公司提倡的东西，是社会道德所反感的，这不行;第二要尽量做到对社会文化的引导性。你公司提倡的东西，比现实社会道德层面的东西还先进，这样才显示出你们的企业文化的价值来;第二，企业毕竟是企业，企业所有管理工作都是有明确目标性的。企业文化也是这样，你必须让企业文化为企业发展来服务，这就必须保证其余市场环境的适应。这个不多说了。
举个例子，社会是崇尚诚信的，你公司不能提倡坑蒙拐骗偷;而你提倡并落实诚信，实际上就是已经超越了现实的社会道德。我们知道尽管大家希望社会诚信，但我们并不是诚信社会。道理很简单，企业文化要保证基本社会公德，进一步要保持一定的先进性。
四、高级阶段的企业文化建设要慎重
我们把无意识的原发性和养成性阶段称为企业文化建设的初级阶段的话，那么导向性和反哺性阶段就是企业文化的高级阶段。在初级阶段与高级阶段之间，有一个重要的过渡阶段。其特点就是在企业文化发挥导向性作用之前，我们希望我们的企业文化是“好”的。但问题是，之前一直是原发的和自然养成的，是不是“好”的呢?这就很难说了。并且即便原来是“好”的，我们要面临公司的新发展、谋求更大的发展，原来的“好”是不是还能够继续“好”呢?而我们一点也不希望“不好的”或“不够好的”企业文化发挥其导向性。
所以，过渡阶段的任务就出来了，就是对原有的企业文化进行梳理、诊断，然后进展有意识地规划，让它“好”起来。并且，显而易见，这个工作是万分万分重要的，一旦出错，让“不好的”企业文化发挥了导向作用，不仅意味着企业文化建设的失败，也意味着企业形象的损害，直接对企业业绩尤其未来产生负面作用。
这个工作当然也可以公司自己做，但前提是你要有企业文化梳理、诊断、测评和规划的工具和能力。看起来似乎不那么容易了。要说这些工具、方法和流程，你看字面也不难懂，关键是“知易行难”。
