创新文化的黑匣子
企业创新需要很多条件，如人才、资金、技术与合理的创新管理体系等，但最关键的是具备一个创新的企业文化。但到底什么是创新的企业文化，似乎并无准确的定义。其实，创新的企业文化具有三大特点，其一，敢于承担风险(risk taking)。其二，敢于并善于变革。其三，具有长远眼光。所有具有强大创新能力的中外企业，如IBM、苹果、亚马逊、华为等，都具有这些特点。
敢于承担风险是指一个企业敢于投入高风险的研发项目。同时，它也鼓励甚至奖励员工承担风险去尝试不同的创意。亚马逊就是这样一个企业。它虽是网络零售商，却早在2004年就投入巨资开发风险极高的硬件移动平台电子书，并在2010年成功推出Kindle Fire。这一举措为亚马逊在云计算领域建立统治地位打下了坚实的基础。亚马逊在硬件研发上的巨大投入甚至都影响到了它的利润额，但它敢于漠视指责继续投入，这种胆识相当罕见。创新其实就是冒险。不敢冒险的企业就算天天高喊创新的口号，也永远无法建立真正的创新文化。
一个企业的冒险精神需要在它每个员工身上体现。如何鼓励员工具有这种精神?思科协作领导力中心(Cisco Center for Collaborative Leadership)的主任富兰高尔认为，管理层首先要对错误采取最大程度的宽容。杜邦(DuPont)就做到了。当某个团队的研发项目在实践中遭遇惨败后，公司不但没有批评此团队，还组织了一个庆祝仪式，将此错误定性为一个良好的尝试(good try)。赫尔斯食品公司(Hershey Foods)也对敢于在企业内部创业的员工进行奖励。强生公司(Johnson&Johnson)遵循的一贯原则是把失败视为一种最重要的产品(failure is our most important product)。事实上，只有总裁本人具有敢于承担风险的性格，企业便会具备冒险精神。如果总裁自身谨小慎微，小富即安，喜欢打压冒险员工，这个企业就不可能建立起承担风险的文化，创新氛围的建立更无从谈起。
但需要指出的是，宽容失败并非纵容失败。企业一定要让员工理解何为合理的失误，即那些过程短而成本低的失败项目(fail fast and cheap)。其次，企业应明确规定可接受的失败数目(此数目可从企业过去的创新和研发经验中得出)，而且要严格分析失败的原因。如果是员工渎职造成，则不能轻易包容而要追究责任。另外，企业要学会管理失败，从中得到最大的学习，以便为将来的创新做准备。苹果就非常善于从失败中吸取经验教训，并在下一个项目中获得成功，如Mac电脑和iPhone都源于先前失败的项目。
在此基础上，企业还要对创新者提供合理的奖励。奖励未必是金钱，如公共表扬及认可，与高级管理层直接接触与交流的机会，提供必要的资源和支持，并给予他们从事自己最心爱的工作的机会等。其实，创新者得到领导及同事的肯定是最强大的奖励。这些都可以充分调动他们的创新激情。
敢于并善于变革是指一个企业有意愿有能力在必要时主动放弃盈利的产品和技术(willingness to cannibalize)，并像一个充满活力的生物体那样，不断调整自身以适应迅速变化的环境。如IBM放弃传统的硬件部门而转向服务和软件，亚马逊进入硬件移动平台并进行深度商业模式创新，苹果推出冲击自身iPhone和Mac笔记本电脑的iPad等。
研究表明，企业的自我否定、不断变革的意愿和能力是决定它能否具有创新能力的关键因素。做不到这点的企业会逐渐丧失竞争力，如柯达、黑莓、微软、诺基亚和惠普等。而做到这点的企业如IBM、苹果、亚马逊、谷歌等都能保持长盛不衰。企业在达到一定规模后，要实现这点如烈士断腕，这也是为什么这样的企业凤毛麟角。
具有长远的眼光是指企业为将来谋划，不只是计较眼前的利益。这样的企业往往视野宽广，立意高远。它们会在必要时审时度势，进行大规模变革。类似微软、联想等销售型企业则目光短浅，一旦涉及会影响到现有利益的变革和投资，就变得举步维艰，当然也无法成为真正具有创新能力的企业。
当然，要支持并实现这种创新的文化，企业需要从两方面入手。其一，人力资源管理。其二，组织机构建设。一个企业的总裁是这个企业人力资源的最核心部分，所以，创新文化的建立首先需要一个具有创意的总裁，或至少深刻理解如何充分调动员工的创意激情，并深度参与企业的创新研发工作的总裁。在宝洁，高层管理人员对于渐进式创新会经常询问其进展，而对跨越性创新(如它们的高效清洁剂Mr.Clean等)，则亲自去实验室考察及分析样品，参与研发人员的讨论会，并随时向研发团队提出自己的反馈意见。
除了领导人外，人力资源部门要确保招收具有创意的员工并从现有员工中挖掘出这类人才。考察员工创新能力的方法有多种，如关于创新潜力的心理测试(innovation potential indicator和team selection inventory)，和员工性格分析等。那些具有习惯于挑战权威，不拘泥传统思路的异类员工往往就是具有很强创意能力的人才。Gucci就刻意录用那些可以应对模糊工作状态的员工，以挖掘他们的创意潜能。
在组织机构上，要打造灵活的企业构架，未必要僵化地以职能划分各部门，并形成事业部(SBUs)，而要建立一种能够有效打破各功能部门和各事业部之间山头主义的组织机构形式，最大程度地在各部门之间形成整合和杂交优势。
譬如，苹果没有事业部，只有小组或团队(teams)，可以随时按照用户和市场需求进行重组整合。而且，一个企业在组建这些团队时，要确保成员的背景多样化。如全球顶尖的设计创意公司IDEO要求每个小组都包含所谓八种异类(eight crazy characters)，如前瞻者、技术狂人、创业者、杂家等。只有在这种多部门多学科不断碰撞又水乳交融的多元环境下，才能培育出跨学科的独特杂交型创新。华为在打破组织机构之间的横向壁垒上采用了人员流动机制，这种人才的流动对各部门协调一致的作用很大——同时也促进了各学科和专业的交叉融合，为产生创新创造了条件。企业还可以通过内部互联网和多样化的企业社交活动建立各部门合作交流的正式和非正式平台，这些都是创新能够生根发芽的肥沃土壤。
一个企业创新的先决条件是具有创新的文化。没有这样的文化，就算有最优秀的人才，最充足的资金，最强大的品牌，甚至最丰富的技术储备都不会具备真正持续创新的能力。而建立企业创新文化的核心就是通过人力资源的有效管理和组织机构的合理设计，向一个企业注入敢于冒险，勇于变革并着眼长远的企业精神。
