企业留住人才的最高境界润物细无声

编辑:李老师高考志愿助手
  “选对人,育成人,用好人,留住人”短短的12个字,不知道凝聚了企业老板多少的心血,蕴含了人力资源部多少个不眠之夜!要知道,从茫茫人海中寻寻觅觅,百里挑一才选出那最合适的人员是多么的不易;从新员工入职时的企业文化同化培训,到岗位职责范围内的各项工作任务所必须的相关知识与技能的培训、在职辅导、工作历练……点点滴滴,渗透着管理者的多少操劳;给予员工适合其特长与职业兴趣的工作,帮助员工设定工作目标,规划工作计划,界定要达成的工作标准,设计工作结果对应的考核、评价、奖惩方式……为了使员工能各司其职,体现出每个岗位所应体现的价值,企业在用人方面真可谓是呕心沥血,费尽心机!而企业最怕的,就是员工一旦羽翼丰满,修炼成人,得道成仙,就展翅他飞;远走高飞倒也罢了,倘若是被高薪诱至对手旗下,公然与老东家唱起对台戏,那可就非同一般之举了。不过既然“背信弃义”一词已在当代职场辞海里消失,那这种跳槽也只能算是“良禽择木而栖”了!果真到这份上,企业就只有大口吐血的份了!

  企业若经常遭遇这种令其“吐血”的事情,必将大伤元气。别说是基业长青,百年企业,恐怕连三年、五年的,也撑不过去。连古人都知道“得人才者得天下”,何况是当今竞争如此激烈的社会呢。所以企业不仅要千方百计吸引到外部优秀的人才,更要百计千方地留住内部现有人才,尤其是企业的核心管理人员,核心技术人员,出色的销售经理,以及在各岗位上兢兢业业、尽职尽责的优秀员工。

  然而越是有能力的人,越是面临着外界更多的诱惑,越是有资本跳来跳去,选择他要栖息的“良木”。这就好比那娶了美女为妻的先生,在享受比他人更多的幸福感与自豪感的同时,也比他人多了一份危机感。留住人才,其实也与留住美妻一样,决不能在门口设一卫士,横刀立马,横眉冷目:想走?我这里压着你的毕业证、户口本呢,我那边还有高额的违约金要你支付呢!我拒不签字看你怎么走,到了我这地盘上,你是来得去不得了!这硬的一套,早就过时了,新的《劳动合同法》更加明确了偏重保护劳动者的态度,只要履行了正常的手续,没什么违法乱纪的小辫子抓在企业手里,员工的去与留是有很大的自由度的。这硬招不仅不灵,而且弄不好企业还要被诉之法庭。企业留人,就只有下软功夫,规范内部管理,尤其是提高各级主管的职业素养与管理水平,以“润物细无声”的方式把留人的功夫下在平时,让人才心甘情愿、死心塌地安心工作,达到“不用守门胜似守门”的无为而治的境界,才是留人的最高境界。

重视潜文化的作用

  “昔者先君灵王好小腰,楚士约食,冯而能立,式而能起。食之可欲,忍而不入;死之可恶,然而不避”。这段话说得是从前楚灵王喜欢腰身纤细的人,不仅后宫佳丽“多有饿死”者,就连朝中士大夫们,为了细腰,大家也都节食减肥,饿得头昏眼花,站都站不起来。坐在席子上的人要站起来,非要扶着墙壁不可,坐在马车上的人要站起来,一定要借力于车轼。谁都想吃美好的食物,但人们都忍住了不吃,为了腰身纤细,即使饿死了也心甘情愿。

  “好细腰需要理由么?”楚王对前来问询的记事官说,“寡人就是理由”。在一个组织里,企业文化是公司贴在墙上、写在员工手册中、月月讲,年年念,在公司大肆宣扬的显文化。但正如好习惯不易养成,而坏习惯却不养即成一样,企业大力提倡的显文化,未必能够深入人心;反而是由主管的个人喜好为主流形成的潜文化,更容易引导人们纷纷追随与效仿。正如古人早就发现的一样,“上有所好,下必甚之。”作为一个管理者,不论是古代的君王、官吏,还是今天的老板、经理,你奖励什么,惩罚什么,无疑就是向世人昭示你的价值标准;你的下属、员工,或者认同你的价值标准,努力做你希望他做的事,成为你所希望他成为的那种人;或者不接受你的价值标准,阳奉阴违,投机取巧;或者脱离你的企业、组织而投奔他处。

  所以,作为每日与员工密切相处的管理者们,一定要建立自己正确的、明确的、最重要的是符合企业、组织根本利益与价值理念的价值标准,并通过奖罚手段等具体实施措施明白无误地表现出来,使公司的主流文化理念得到有效的统一,只有这样才不致于使员工茫茫然无所适从,才不致于使志士寒心,壮士扼腕。

主管的即时激励

  美国一家名为福克斯波罗的公司,专门生产精密仪器制设备等高技术产品。在创业初期,一次在技术改造上碰到了若不及时解决就会影响企业生存的难题。一天晚上,正当公司总裁为此冥思苦想时,一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢,觉得其构思确实非同一般,便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵,最后拿着一件东西躬身递给科学家说:“这个给你!”。这东西非金非银,而仅仅是一只香蕉。这是他当时所能找到的唯一奖品了,而科学家也为此感动。因为这表示他所取得的成果已得到了领导人的承认。从此以后,该公司授予攻克重大技术难题的技术人员一只金制香蕉形别针。

  行为和肯定性激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性,公司总裁在没有别的东西,只有一只香蕉时也要拿出来作为奖品。这们做至少有两个好处:一是当事人的行为受到肯定后,有利于他继续重复所希望出现的行为。这正如小孩学走路时,当他走出姿态并不雅的第一步后,就立即鼓励他走出第二步、第三步,直到他真正学会走路为止;二是使其他人看到,只要按制度要求去做,就可以立刻受奖,这说明制度和领导是可以信赖的,因而大家就会争相努力,以获得肯定性的奖赏。

  但是并非所有的主管都重视或擅长于对员工的认可与肯定。美国的一项有关激励因素的研究表明,员工把经理对其完成某项工作的赞扬列为所有激励中最重要的。但不幸的是,在这项研究中,58%的员工说管理者一般不会给予这样的表扬。

  “每当我做对了什么事,我通常听不到任何声音;可一旦我做错了什么事,马上就能感受到来自各方的批评与指责。”这是多数员工常有的一种心声。主管总是倾向于认为做对了某事是员工应该的、份内的事情,而出错却是不应该的;同时,许多主管并不习惯于当面去表扬下属。对于他们来说,当面表扬与肯定他人,有时甚至于比批评他人更难于出口。而员工如果长时间得不到正面的反馈,得不到主管的认可,就难免会失去工作的激情,失去工作的核心动力源。

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