如何制造小企业文化战舰
农民种地，春天不播撒种子就长不出一片新绿，不施肥浇水除草除虫，就不会得到秋天土地的馈赠。小企业的企业文化建设也是这样，“没有播种就没有收获”。然而遗憾的是，占国内企业总数99%以上的中小企业，现在尚且没有进入播种期，还停留在“一部分老板认识不到位，一部分老板无暇顾及，一部分老板束手无策，一部分老板停留于口头”的阶段。
在小企业普遍受经济危机影响，面临生存考验的契机之下，探讨小企业的企业文化建设，夯实内功，显然大有裨益。
“造钟”与“报时”
俗话说，孩子是“三岁看大，七岁看老”，说的是从孩子三周岁时的心理特点与个性倾向就能看到长大后的心理与个性形象的雏形。小企业的发展与企业文化的建设，也是如此。我们看到太多企业达成一定规模后，因先期积累下致命的文化毒素，最后付出沉重的人才、机会和经济代价。因此，企业的问题不是要不要建设企业文化，而是绝不能错过企业文化建设的先机。
美国著名管理大师吉姆柯林斯的《基业长青》中研究了18家长盛不衰的公司，发现这些公司都把企业文化当成是“造钟，而不是报时”。如果企业在“造钟”之初指针就出了问题，等企业发展壮大后问题就会越来越大，调整起来就很费力。
企业文化绝非一些企业创业者所说的是大企业的“专利”，或者是企业发展中可有可无的“装饰品”，而是小企业管理全体人员人心的“必需品”。况且，在小企业建设之初，人数相对较少，管理层级少，管理幅度小，更有利于从开始就培养一种共同的精神与思想。
娃哈哈初创时期一穷二白，创业者们就相信：只有在精神上首先站立起来才能去克服困难，开创光明。因此，宗庆后先提出了“励精图治，艰苦奋斗”的要求，再提出了“勇于开拓，自强不息”的口号，勉励自己和同事们一定要争口气，做出成绩证明自己。而这十六个字就成了娃哈哈创业时期的企业精神，也是整个娃哈哈文化系统的重要核心。这为造就“娃哈哈”之父宗庆后两度问鼎中国首富、众多员工发家致富立下了汗马功劳。
企业文化为谁建?
小企业的企业文化到底为谁建设?大部分老板的回答是“为了企业的发展”，而一些员工的回答是“为了老板的发展”。在这些企业中老板是最大股东，甚至是唯一股东，这样的企业文化从建设源头上就很难调动起员工的积极性和创造性，这明显违反了人们最关心的是自己的利益的心理逻辑。
因此，部分小企业的企业文化，很难得到员工的广泛认同和高效执行，企业文化甚至变成了“老板文化”、“寡人文化”、“极权文化”。企业文化建设如何让员工参与进来，共同创建，得到普遍认同变得尤为重要。
一位高学历老板，为建设自己企业的企业文化，特地写了一本企业文化手册，满怀信心地希望员工学习、执行。结果员工不买账，学习效果很一般，也执行不下去。这位老板忽略了人世间的一个事实，即人们喜欢自己说的话、做的事受到重视，愿意执行自己参与的决策、制定的规则，而不喜欢别人强加给自己的规则。
与之相反，另外一位企业家——天狮集团总裁李金元，在企业成立之初设定奖惩规则时，就让员工自己讨论，自己设计相关规则，最后再经公司讨论通过，批准执行。现在这家公司，集团业务辐射全球一百多个国家，其慈善及公益事业的投入都已超过15亿元人民币，成千上万的员工也因此发家致富，让企业文化真正地成为该企业的战斗力。
所以，企业文化建设必须考虑老板、员工各自合理的利益，甚至当老板与员工的利益出现冲突时，要优先考虑员工的利益，这样的企业文化建设才是顺势而为，自然天成。IBM[微博]在1914年创办时，老托马斯?沃森为公司制定“行为准则”：必须尊重个人;必须尽可能给予顾客最好的服务;必须追求优异的工作表现。从中，我们可以看出“沃森哲学”的潜在逻辑：先认可“员工是上帝”，员工才会认可“客户是上帝”;先促进员工的成长与发展，员工才可以更好地对客户提供服务。这样，员工与客户两者之间形成良性循环。难怪在IBM近百年的历史中，“沃森哲学”一直牢记在公司每位员工的心中，有人形容其对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧或庞大财力所贡献的力量更大。
罗马一步步建成
那么小企业该建设怎样的企业文化?又该如何建设?结合对众多小企业在企业文化建设方面经验教训的研究，建议进行四个维度的考虑。四者相辅相成，缺一不可。
1.树立正确的企业价值观
凡是有人的地方都有个“志同道合”的问题，因此小企业建设企业文化，首先要树立正确的的“志”与“道”，即正确的价值观。企业文化的核心是价值观，价值观是企业文化的建设方向，方向比方法更重要。小企业在创立之初就开始树立正确的价值观，应以生产活动作为载体来培养员工健全高尚的人格，这样能够有效地减少员工与企业互相算计的成本，有利于促使员工把精力放在发展自己、发展公司的阳光大道上来。
企业文化的建设，有点像家长培养孩子的习惯。好的家长帮助孩子养成良好习惯，会让孩子受益一生。比如：华为在创立之初，就提倡“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队文化，大家肩并肩、在一个战壕内共同奋战，旗帜鲜明地反对“窝里斗”，避免了内耗，大大降低了企业的隐形成本。而万科公司董事长王石自创业以来，就一直把理想放在第一位，把钱放在第二位。因而他拒绝了很多次靠投机发财的机会，不断与公司员工沟通，慢慢在公司内部形成了拒绝投机主义，甚至拒绝追求高额利润的文化，企业实现了稳定的增长。而相反，由于片面追求高增长、高利润，导致公司出现资金链紧张的房地产公司不在少数。可以说，有什么样的企业文化、什么样的企业价值观，就可能有什么样的企业命运。
何为企业正确的价值观呢?大致来说，企业价值观的选择标准有四点：是否吻合人生追求的正面价值，比如幸福、快乐;是否契合国家、民族倡导的主流价值观，比如善良、谦虚;是否符合人类提倡的美好价值观念，比如平等、仁爱;是否与自然的价值信条相融合，比如环保、和谐。
2.理清完整的认知逻辑
考虑到企业的每个成员对企业的价值观认知情况不同，部分员工对企业的价值观认识不到位，就会产生片面、局部的解读，甚至误读、误解。比如：企业提倡员工做一个有道德、高贵、诚信的人，而部分员工并不相信这些优秀的品质会给自己带来正向价值，反而认为会让自己吃亏、上当。如果不去破解他们这种错误的心灵程序，企业文化就走入不了员工内心，激发不出高尚的行为。就像古代大政治家管子所言“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”，很多人深以为然。殊不知，管子只是在说普通人的状况，是政治家要考虑的民心基础，并非指个人在不同阶段的普遍规律。在现实中，许多成功人士恰恰在“仓廪不实”时“知礼节”，在“衣食不足”时“知荣辱”，这样的“脱俗”之高度恰恰是造就他们脱颖而出、走向成功的关键。而许多知名公司，在其处于小企业阶段就建设了卓越的企业文化而成就了今天的辉煌，道理如出一辙。
在现实工作中，这样类似的错误认知逻辑有很多，急需小企业通过企业文化建设来清扫，否则企业文化建设仅是“水中月、雾中花”而已。这就需要小企业设立专门针对企业价值观的培训课程，建立全体成员对价值观的完整认知，形成企业的集体人格。
3.制定制度化的执行机制
企业全体成员对企业价值观有了正确认知之后，就需要制定相关的执行机制、监督体系，来保证企业文化的落地。在这个环节，尤其要注意员工与领导的平等对待问题，不能让企业文化对员工的约束力强，对领导的约束力就弱。比如：联想早期，公司就有一个规定：开会谁迟到了，就罚站一分钟，届时大家都像“默哀”似地看着你。至今，公司一直这样坚持这条规则，并且平等地对待员工与领导。柳传志迟到过三次，他自己就被罚过三次。有一次柳传志的一位上级领导迟到了，也被罚站了一分钟，结果这位领导很不高兴。后来，柳传志专门跑到领导面前，一方面主动向他解释以缓和关系，另一方面仍然强调定了规则就要做到对公司企业文化的重要性。最后这条规定成了联想的“天条”，被遵守多年，获得了良好的效果。
所以，领导不要做规则的破坏者，避免成为公司规则的破坏之源，设立领导“榜样机制”，让领导与员工同时遵守规则，领导甚至先于员工遵守，以保证规定的严格执行。
4.建立及时的优化系统
企业文化建设不是静止的、不变的，而是动态的、发展的，要根据环境、竞争对手等的变化做出相应的调整。此外，小企业建设企业文化之初，可能也存在不完善的地方，必须根据实践中的真实反馈，再做出相应的调整、补充和完善。
首先，小企业可以建立内部讨论机制，讨论企业文化在实践过程中存在的问题及调整的思路，鼓励成员提供合理化建议，并根据“合理化建议”的数量进行奖励。其次，小企业可以制定外部考察机制，从外学习优秀的相关企业的先进做法，开阔眼界，提升思维，并合理消化、利用。最后，小企业可以定期参阅相关专家的观点，甚至聘请有关专家亲临指导，建立外部诊断机制，为企业文化的升级优化找到指导的方向。
所谓“一流企业卖文化”，我们看到无论大企业还是小企业，在企业战略、营销等方面转型的关键时刻，企业文化都能够起到“教堂的牧师”、“军队的政委”、“人心的导师”的作用，都能凝聚人心、汇聚智慧。企业文化建设正是企业健康发展的关键和基业长青的法宝。
