如何有效提高和呈现培训成果
培训转化是指通过培训及课程资源的利用达到预期目标，使培训的内容转化为员工的操作技能和行动方式，带动员工整体素质的提升，从而带动企业整体业绩的提升以及形成良好的投入产出收益，它强调的是过程与结果并重原则。企业培训转化问题是让企业深感困惑的问题。一方面，日益激烈的竞争和日新月异的技术进步迫使企业加大员工的培训投入;另一方面，培训投入产出率不成比例，培训效果难以衡量让企业培训部门处境尴尬。
知识经济时代，人力资源培训与开发一直是企业保持其持续竞争优势的战略手段之一，而企业培训及资源的投入增长趋势与速度一般直接反映该企业对培训的重视程度。但有关培训利用研究表明，一般情况下，培训直接带来的效果仅产生10%-20%，也就是说80%-90%的培训资源被浪费了。这对任何一个面临激烈竞争和追求高效率的企业来说都是无法容忍的。在降低企业培训成本的同时增强培训的实际效果，促成培训知识的有效转化，就成了企业迫切关注的课题，所以分析和研究企业培训转化机制对企业的发展具有重要的战略意义。
影响培训成果转化的因素
培训成果的转化是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去这样一个过程。一般来说，培训成果的转化受转化气氛、管理者的支持、同事的支持、技术支持及自我管理技能等方面因素的影响。下面我们来简单分析一下：
一、培训成果转化的气氛
这里的转化气氛是指受训者对于工作环境中所存在的有助于或有碍于把通过培训获得的技能或行为运用于实际工作之中的各种各样特征的看法。这些特征包括上级和同事的支持、运用技能的机会以及运用所学技能所产生的后果等等。比如说刚刚接受完培训的管理者们与他们的上级和其他管理者一同讨论如何将他们在培训中所学到的内容应用到实际工作当中去。这对受训者来说就是一项强化。研究表明，培训成果转化的气氛与管理者在接受培训之后的管理方式以及人际行为的改变之间有着很强的相关性。
二、管理者支持
管理者的支持是指受训者的上级管理人员强调参加培训项目的重要性;强调应当将培训内容运用到工作当中去。上级管理人员的支持程度越高，则培训成果越有可能得到转化。管理人员所能够提供的最低层次的支持是允许受训者参加培训。最高层次的支持是作为一名培训师亲自参加培训。作为培训师参加培训项目的管理人员更有可能提供许多低层次的支持功能，比如强化受训者在培训中新学能力的运用、于受训者讨论培训的进展情况、提供练习的机会等等。
一般来说，企业至少要安排一个专门的时间来向受训者的上级管理人员解释培训的目的，并且告诉他们，企业期望他们能鼓励员工参加培训、为受训者提供实际练习的机会、强化培训内容的应用、对受训者进行追踪以评价受训者在将培训内容运用实际工作之中方面所取得的进展。
三、同事的支持
通过在受训者之间建立起一种支持网络，会有助于强化培训成果的转化。所谓支持网络是指由两个获两个以上的受训者自愿组成的一个小群体，他们同意定期会面以讨论在将培训中学到的技能转化到实际工作方面所取得的进展。这种会面既可以是面对面讨论的会议方式，也可以采取通过电子邮件来进行沟通的方式。通过这种交流，受训者可以彼此分享在将培训内容运用到工作方面所取得的成功经验。他们还可以讨论如何争取到在运用培训中所传授的技能时所需要的资源，或者是如何对待将培训内容运用于实践产生干扰的不良环境等问题。
四、技术支持
这是培训成果转化的硬件条件，如果员工通过培训后在学习过程中有新的创意与设计，但企业的技术支持不到位的话，只会是徒劳的。
五、运用所学能力的机会
运用所学能力的机会是指受训者所得到的或受训者自己努力寻找地运用在培训项目中所学到的新知识、新技能以及新行为的机会多少程度。应用的机会受到工作环境和受训者动机两个方面的影响。受训者应用在培训中所学的途径之一是，安排他们去从事需要运用所学内容的工作。受训者的上级管理者通常在决定这种工作安排时起着关键作用。应用的机会还会受到受训者是否愿意承担起个人责任的影响，即他们是否愿意积极地去寻找允许他们发挥新获得的那些技能的工作任务。
六、自我管理
培训还应该让雇员做好在工作中运用新技能和采取新行为时进行自主管理的准备。特别是在培训的进展过程当中，应当让受训者有机会制定在工作中运用新技术和采取新行为的目标;确定在何种条件下可能无法达到既定的目标;列举运用新技能、采取新行为的积极与消极后果;监督整个新技能和新行为的应用过程。此外，受训者本人也应当明白，在运用培训内容的过程中总会遇到一些困难，这是不可避免的;回复到原来固有的行为和技能模式并不意味着受训者就应该放弃培训中所学到的内容，而应当再去尝试。最后，由于同事或上级管理人员可能无法对受训者运用培训内容的行为给予奖励或自动提供反馈，因此受训者需要创建自己的自我奖励系统，并且要求同事和上级提供反馈。以坚持培训内容的运用。
培训成果转化的障碍分析
一、培训转化的观念分析
第一，培训是一种福利。片面强调培训仅仅是员工一种福利的观念，忽视员工参加培训的义务性，造成员工漠视培训，想参加就参加，不利于培训绩效的提升。通常而言，福利是对主要利益的附加，例如对薪资的附加，常见的福利如交通补贴、餐费补助、住房补助、医疗保险等，既然是一种福利，员工自然可以在要与不要之间取舍。企业组织培训，员工参加培训都应该既是权力也是义务，因此员工有享受培训的权力，企业也有约束员工参加培训的权力。企业完全可以把员工参加培训纳入绩效考评之中，让员工感受到的竞争压力，督促员工努力去学习。
第二，培训是中基层管理者的事。许多企业尽管重视员工培训，但只关注公司中基层员工的培训，忽视公司高层的培训。企业需要清醒地认识到，对公司高管层进行必要的管理知识和技能培训是必要的。一些企业的管理者是从基层岗位上提拔上来的，尽管职位发生变化，但个人素质并没有太大变化，从企业长远发展的角度看，他们更应该加强培训，强化在企业战略管理、人力资源、财务管理、市场营销等方面的理论知识和能力。如果偏重中基层员工的培训，员工素质得到全面提升，而管理者的思想理念和技能并没有得到提升的情况会造成管理者与优秀员工之间的理念或技能冲突，员工的发展受到管理者的严重制约，对企业造成不应有的损失。
