一个公司的培训到底该怎么做
某老板70年代生人，文化不高，白手创业，目前有十几家连锁店，经营状况还不错。如果说他不注重员工培训，似乎也不对，比如他曾带领公司高层听过陈安之老师的课，买了余世维老师的碟，也高价请过零售专家来讲课。但他始终觉得培训不做似乎不对，做了好象也没有效果。听课的时候同志们激动一阵，过一段时间还是“按过去例方针办!”基层员工培训一批又一批，但似乎看不到效果，老板问，到底培训该怎么做?
其实经过我们的观察，这家公司对培训确实还是比较重视，但比较零散，没有体系。其实建立体系并不难。对新员工的培训不外乎企业制度，文化，基本操作等，这些目前企业都有，由人力资源部在做。这样已经不错，但要坚持。还有基层的培训建议更多的是在职培训，建立教练或者训导师制度，让我们的基层管理人员、资深员工作为训导员。甚至可以在晋升制度上提出要求，如没有做过训导员的不能晋升。基层培训的内容就是基本流程：商品的进销存、收银理货手册、顾客服务手册等。基层的做好了，日常的营运方面的要求就比较容易达到，也能让大家看到效果。对于中层管理人员的培训，除了专业知识外，还有管理学基础、领导技能、沟通技巧、培训技巧，财务知识等都要加以培训。讲师的选择可以从外部聘请，最好是长期聘请，对企业了解多些;对于高层的培训恐怕就真的要去参加外面的培训班，既开拓知识面，又可以开拓人际面。这样，基层、中层、高层的基本体系都有了，剩下的事就是坚持。基层是常设班，只要有新员工到就要开班;中层可以设类似特训班的形式，培养中层和储备干部;高层的培训强调计划性，与公司的中长期的战略保持一致。
很多企业对培训有个误区，就是对培训看的太神秘，一定要有讲师来讲才算培训，一定要有大师来讲才算培训。其实可以随时随地培训(在岗培训)，老板自己就是同时也必须是培训师。还有培训不能成为人力资源部的事情，对公司的高管也要要求做讲师，例如某经理从外面听了课，回来一定要做专题的分享等等。培训的观念改变了，企业上下有了这样的学习氛围，公司的培训就会自然优化。而且有了这样的培训机制，企业就更能吸引更多的人才。
咨询顾问协助这个企业提供培训的教材，建立培训员制度、训导培训员。所以从这里可以看到的是中小企业需要建立的是“自优化培训体系”的模式。总结起来培训项目分为初级阶段(基本流程进销存、收银理货手册、顾客服务手册)、这些部分已经由他们的人力资源部和采购经理营运经理担任讲师;中级阶段(店长的管理手册、教导手册、商品管理方法、基本数据分析)已经由咨询公司协助完成，高级阶段(企业发展规划、预算管理，商品管理)还在实施当中。这个企业的中层人员不少也成了讲师，慢慢的有了越讲越能讲，越讲越想讲的感觉了。
