企业如何走出无效培训的怪圈
处在当今全球经济一体化的竞争环境里，一个企业若不重视员工的培训和开发工作，就不能用统一的标准来引导员工的行为，以向客户提供品质稳定的使产品或服务；就不能用统一的价值观念来武装自己的员工队伍，以使其更像个团队而不是像个团伙；就不能掌握比竞争对手更先进的生产技术和经营管理技术，以使团队更有信心迎接竞争性挑战……“在员工培训与开发上的投入，的确能帮助企业创造价值或赢得竞争优势”，这句话在当今的企业界已得到普遍共识。
然而，诸多企业在培训管理工作的实践中又常遇到这样的困惑：我们在逐年增加在培训上的投入，可为何没看到员工的行为和绩效得到显著改善？为何自我们开始重视培训后，我们核心人才的离职率反而越来越高了？……导致产生诸如此类企业培训效果不佳、甚至因培训给企业组织带来伤害的原因，笔者认为无外乎以下四个：培训课程没选对、培训对象没选对、培训讲师没选对、培训的组织管理没做好。企业若欲走出无效培训的怪圈，也应从这四个层面着手。
一、企业培训效能的提升，赢在选对培训课程阶段。
《跨部门的沟通和协作》课程，在培训市场上是个热门课程，学员多是各部门中基层员工，敢断言，95%以上的企业，这笔培训费又是白花，不信你问下企业的培训经理“你们公司的会议管理制度有吗，执行的怎样？你们有评价跨部门协作程度的标准吗？……”得到的答案多是没有，你组织层面的沟通协调机制还没搭建起来，你的绩效评价体系中也没有鼓励大家进行团队协作的衡量标准，一堂沟通技巧的课程，显而易见是解决不了什么问题，这是个典型的没选对课程的案例。
企业选对培训课程，首先，要厘清培训的目的。企业借助培训要达成的目的无外乎两个：一是促进组织管理的变革，二是提升员工队伍的能力（知识、技能和价值观的综合），以此来确保企业的组织管理制度体系及员工能力与战略目标相匹配。
其次，要清组织管理制度和员工能力之间的关系。组织管理制度，为员工提供了在企业中对人、财、物等一切资源加以运用的准绳，是员工按标准要求完成工作任务的导向，是员工能力建设的保障系统，没有制度保障，通过培训来提升员工能力无异于缘木求鱼。同时，管理变革也需要能力做支撑，就管理制度本身的建设而言，无论是制定制度、执行制度还是在实践中检验和完善制度，每一个环节，无不体现“能力”这一关键词。由此，我们可以清晰的认知到企业培训需求原因或“压力点”有时来自于制度有时来自于能力，而更多时候是制度和能力都要补强，在这种时候，就需要企业在对组织、人员和任务进行系统分析的基础上，拿出一个系统的培训整体解决方案，再结合本组织能为培训提供的资源支持，制定出阶段性的培训计划，阶段性的培训课程的培训目标应为整体方案的子目标。
关于如何制定阶段性的培训计划，笔者通常建议企业按“治标→治本→提升”这样一个顺序依次展开，还是以解决“跨部门沟通和协作”这个问题为例，对一个组织管理基础和员工能力都较差的企业来说，“治标”阶段，可先组织一次团队精神的培训，先让大家端正下态度，让各部门间遇到需要协作的问题时，把注意力放到共同寻求解决方案上，来不是放到推拉扯皮上，态度端正了，即使能力还不够，员工的行为表现也会改善很多，毕竟制度的建设和能力的提升需要一个过程，而企业是经不起这个过程是载着巨大内耗度过的：“治本”阶段，可组织《高绩效团队建设和管理》类的课，学习些如何从机制上来解决团队协作的方法和技巧，并在课后采取行动如用项目小组的方式来对推动团队管理的变革；态度有了，也有制度保驾护航了，这时员工的沟通能力成了一个关键问题，这时企业就可把沟通能力纳入相关岗位的胜任能力模型中向其提出要求，并在胜任能力词典中有清晰的等级评价标准，这就帮员工找到了在“沟通能力”这个课题领域提升自己的方向，也帮企业在开设《沟通技巧》课程时更容易明确培训目标。
二、企业该如何选对培训对象？
企业以推动经营管理系统或其各子体系发生变革为目的的培训课程，对系统或子体系变革方案做出最终决策的领导者必须参加，否则，培训效果就会大打折扣。举个例子，我讲《年度经营计划与预算编制的制定与执行》课程，就要求总经理必须参加，因这个课程的培训目标之一是课后企业要结合所学拟定出预算管理制度，而该制度的执行就是从经理开始的，你总经理不学习，还是按老一套来宣达你的年度目标，年度经营重点方针也不清晰，却总是责怪部属的计划能力不行、执行力不行，部属就会不服气。另外，该类课程的培训对象，除了决策者之外，其他培训对象的选择，是受企业管理文化决定的。一个领导中心很强势、执行力很强的企业，培训的受众面可以窄些；一个鼓励全员参与管理的开放型的组织，培训的受众面可宽些。
以提升能力为目的的培训课程，企业若已构建起各岗位的胜任能力模型和评价体系的话，培训对象的选择不难做出，若无此基础，企业可用传统的培训需求分析流程来拟定，即“找到培训需求原因或压力点→对组织、人员和任务进行分析→谁需要培训、需要哪些培训”。
笔者在这里要特别说明的是，一个企业最高领导者的领导力若有问题，且不愿意团队的提升和改变从自己开始的话，那对你的企业来说，不组织学习培训是你最好的选择，应你的部属通过学习知道的越多、能力提升的越快，他就会越快的对你和你的企业失去信心，你势必会面临因培训而导致人去楼空的风险。
三、企业如何选对培训讲师？
在中国当前的培训市场，企业培训目标清晰明确的话，向培训机构多征集几个方案，就不难选择培训讲师。企业选择讲师的偏好往往受其决策者喜好的影响，有的喜欢理论功底扎实，有的喜欢有丰富的行业实战经验，有的喜欢稳重理性型，有的喜欢相声小品演员型的……不一而足，这些讲师类型没有那一种好那一种不好之说，评价你决策质量的唯一标准是“你选择的讲师，帮你达成了你的培训目标了吗？”，所以，一个称职的决策者，会摒弃自己的偏好，能围绕课程的培训目标来对讲师做出理性的选择。
通常的情况下，选择讲师可从以下三个角度去考量：理论功底、实操经验和授课技巧。理论讲不透，就不能帮学员找到灵魂上的皈依，学员就不能对课程的知识点做到举一反三融会贯通呀，别人再成功的实操经验传授给他，他也只能是照猫画虎而做不到入木三分；讲师若能在培训课程中和大家分享些成功经验和实用工具，能为学员课后的实践活动提供了可借鉴的蓝本，那当然是最好不过的啦；而讲师的授课技巧决定了学员对其传授知识的消化吸收程度。鉴于多数参加培训的学员说学课程都是与其实际工作密切相关的，且都是有一定学习能力的成年人，笔者建议企业在选择讲师时，对理论功底、实操经验和授课技巧这三个要素之间分配的权重时，可设为3.5：3.5：3，对熟悉的老师，不难做出评估，不熟悉的，培训经理或培训项目决策者结合课程大纲设计几个问题，和待选的讲师一一通个电话，哪个讲师有几斤几两基本上就称出来了。
四、企业提升培训效能，还应做好培训的组织管理工作。
前几天，在一个QQ群里看到一家经营化妆品的外资企业发的信息，拟招聘一培训经理，年薪是300万，群友们惊叹半天。其实，这不足为奇，早在1996年，美国培训与开发协会在调研中就发现，在企业中专业的培训经理的薪酬就高于人事经理的薪酬。比如，富士康先进制造生产力培训学院院长的年薪早在7年前就高达人民币500万了，可以说富士康若没有先进制造生产力培训学院这一人才生产基地，就不可能成就其全球制造业的霸主地位。
企业若真想借助培训工作来帮助企业创造价值或赢得竞争优势的话，先学学富士康，花点代价选拔培养或外聘一个专业的培训经理吧，让他自己或带个团队去①深入的研究分析企业的培训需求②基于你的经营战略计划，设计好培训项目、做好培训教材的开发③为你组织的变革拿出解决方案④为你员工队伍的职业生涯发展提供咨询⑤担负起内部讲师的职责……
另外，我们大家知道，一个完整的培训过程包括培训需求评估、培训项目设计、培训课程实施、培训成果转化、培训效果评估等5个阶段。但当前绝大多数企业的大多数培训项目，在培训课程实施阶段完成就嘎然而止了，没完整的走完整个学习过程，这是培训效果不佳的主要因素之一，导致这个问题出现的原因是企业的培训管理体系不健全或对其执行不力。一个健全的培训管理体系，能引导企业建立起学习型的企业组织、能引导管理者扮演起教练的角色，而教练型的管理者在部属的培训项目会有这样的表现：①会在课前就清晰培训项目目的及它与公司经营目标或团队绩效目标的关系；②会鼓励和支持受训者使用在培训中获得的新技能或行为方式，并与其一起设定学习成果转化评价标准评价及行动计划。例如：在部属参加完一个《会议管理》的课程后，管理者会有意识的安排他主持一段时间的部门会议，以强化他所学的技能。③会参与培训效果的评估……
五、结语：
企业是人员、资金及设备的集合体，它经营管理过程是个复杂的社会系统，一个研究者曾明确指出，在一个企业组织系统中，存在着110种鲜明的行为理论，且这诸多的行为又彼此相互牵连、交互影响。例如，我们前面讲过一个有效的培训管理体系，会引导管理者成为一个教练型的领导，而教练型领导会促进学员完成培训成果的转换，那么，有了培训管理体系，管理者就一定会成为教练型的领导吗？那可不一定，你光向他提出要求是远远不够的，
