如何在企业会中做培训
第一类企业有着遍布全国的经销商或代理商。辛苦一年了，总该给大家伙说声谢谢，年会也就主要以答谢为主。当然，做营销的无利不起早，年会也不能不带点营销的味道。今年做的好的要总结总结，表扬表扬，感谢大家的支持，咱明年的销售政策一定会更加有吸引力，更加能帮各位赚得大把白花花的银子，顺带手您受累也多订点货，要么就把明年的目标在今年的基础上提高提高，这叫新年步步高嘛!为某家全国知名食品企业做的经销商大会和某药业的经销商年会就是这样。
第二类企业除了总部几个样板店外在全国或者大片区域里都是加盟店。这些非直营店统一CI后，模样看起来都差不多，总部负责配送、销售指导和运营辅导。虽然不是企业的嫡系，但对外绝对是要保证一个声音，注意品牌的企业不能不对他们的行为承担责任。责任和过错有时是两码事，错可能不是你犯的，但后果你要承担。为某大型家纺连锁做的年会是这样的代表。
第三类是企业的嫡系部队，不管是分店还是区域销售，都是自个儿的人，团队就算本地化了，还是隶属总部，就算是有股份了，甚至是自己的买卖，也还是要跟总部的路子走，店里没别的，都是自家产的玩意。可以说这些回总部开会的都是自家员工，回娘家了，总要弄点老火靓汤补补，有日子没见面了，大家也趁这个机会聚聚，最好再学习学习，提升提升，为来年加油打气，多赚钞票。为某全国培训连锁机构和某服装连锁企业做的年会就是如此。
第四类一般企业规模不大，或是年会重点就是总结和表彰，所以年会的参加者以本企业员工为主，邀请一些优秀的经销商或供应商，再加上一些特邀嘉宾。血统不纯，需求自然就不一样了，比较容易走极端：要么就是目的很单一，热闹热闹，学习一点新观念就OK了，要么就是什么都想要，恨不得半天把半年的课都上了，职业素质、领导力、执行力、经营技巧、营销管理等都是感兴趣的课题，这样的企业也比较多。
管理大师德鲁克认为管理一个连锁零售商店同管理一个罗马天主教教区之间的差别其实很小，这些差别主要是应用上的不同，而不是原理上的不同，10%的工作差异是由不同机构组织的任务、文化、历史和行业用语所决定的，而其他90%的工作几乎是完全相同的。企业年会中的培训同样存在许多相同的地方：
1、人数多
年会的培训人数一般都要超过100人，做快消品的尤其人多，一般都是几百人。某个企业全国有1000多家经销商，优选后还有近400位，对企业的会务组织和会议策划能力实在是一个挑战。就讲师而言，没有讲大课的经验，再好的戏也出不来，早年在企业的时候，亲眼看见一个知名的讲师开场2分钟楞是没出声，汗出的那是biabia的。
2、时间短
培训顶多是年会中的一道大餐而不是全部，企业年会会期往往也就3-5天，能拿出来培训的时间顶多也就一天，多数情况下只有半天。做培训的都知道，时间越短，课越难讲，特别对一些慢热型的讲师来说，状态还没出来，哼着：“能不能给我一首歌的时间”就该下台吃饭了。
3、需求多
早些年流行打鸡血，平时逮不住几个，如今难得一次有集中打疫苗的机会，企业多希望培训下来个顶个都是豪情万丈、热血沸腾，不用说自动自发就搞定明年的销量了。且慢，年年搞激励，都有点审美疲劳了，今年总要换点花样吧?技能和方法还是要学点的，现在流行的是实战。就这还不行，做买卖的，不懂营销怎么行?买卖做大了，都化妆成李嘉诚似的，虽然没有几千亿身家，有一点相同，咱也是家族企业，不懂管理怎么行?满世界都在讲团队，团队怎么带?都在讲共赢，怎么做到共赢?领导力、执行力这些都要讲，我们都是跨世纪的经销商，怎么能不学?先别管几个小时，这些个最好都能讲到，我们要用最少的费用听到最多的东西。
列位，听着熟悉吗?大概齐企业就是这个意思。大多数情况下，企业年会还是以对经销商培训为主，当然甭管怎么着，要想讲好企业年会培训，在设计课程的时候不能不考虑这些方面。人一多，排排坐，小课的分组讨论、团队竞赛的方式就不太适用了。所有的企业都希望现场能更加活跃更加互动，营造气氛自然必不可少，而我始终认为互动的最高境界是心灵的互动而不仅是形式的互动，找到他们的心声、他们的痛点、能引起共鸣，进而引发联想和思考，才是有效的互动。现场一对一对话或教练、情境模拟、适合每个人做的时间不长意义深远的游戏还是不错的选择，当然精彩的演讲是整个培训的基础，四平八稳讲惯了、声音一马平川的就要改改了，毕竟几百人的注意力很容易走神。
