反思培训管理体系
对于培训的模式问题上存在着许多不同观点。有人认为员工素质和技能提高以后，自然可以推动企业整体绩效，所以培训应是保持企业发展的重要动力，应一直予以重点投入。经过多年工作后，总觉得这种说法听起来好像有道理，但在执行过程当中却很难有起色。
实际上，培训首先要解决的工作是培训对象的培训动力问题。经常看到员工参加培训中半路开溜、睡觉或出工不出力现象。在与他们讨论时大多会表示——培训工作的确很重要，但这次培训内容安排、时间等不合适，讲课效果还可以。然后很多培训经理们就根据他们的意见调整培训内容，时间、讲授方式等。但下次再调查时，却又是前一套。尽管我们付出很多，但大多没什么效果。
其实他们向我们表明的意见基本不是他们的本意，由于面子问题不便于直接说明。他们真正的本意是培训可能重要，便并不像你们说得那样，我基本不需要培训，至少这次你安排的培训我没学到什么，但我真正需要什么，我也不清楚。
现在有很多公司以各种各样的调查方式（如问卷、访谈等）来找出真正的培训需求。但除了劳民伤财外，基本没什么实际效果。因为员工真正需要什么他们自己也不清楚，但问卷总不能空着交还吧，随便勾几个算对得起人力资源部的人了。而培训经理们却经常把这些当做宝贵一样当成自己工作的指导方向（有些难听，但事实却是如此）。
记得以前做培训需求调查后（是9000管理体系中规定的程序，不得不做），我一般都顺手扔给管培训的，说“分析一下，算出点什么数来应付一下，保证审核时通过就行了“。他问我你不看看吗？我说”你看吧，没用。“
在这有个小故事讲给大家听，记得我们参加研究生入学复试时，一位学经济的导师问一复试的学生：“中国去年国家GDP是多少？”那位同学恰好在山西省财务系统工作，笑了笑说“不知道”。导师说：“想研究经济，怎么会连这个都不知道呢。”这位同学答道，“那些上报的数都是我编的，没什么用。我们从来不看”。导师谔然无语。其实我们大部分更像是做导师。
从理论上讲，员工肯定需要培训，更确切点应该叫学习。个人认为，如果双方都能对培训需求有明确认识的情况下，可以安排。如果在不明朗的情况下，最好不要做，否则就是浪费（包括他、你和公司），当然以培训为名义搞点福利之类的不在此列。
如何才能确定培训需求呢，调查方式只能是表面的作秀文章。我觉得确定培训需求应以岗位需要为基础，结合员工个人情况来确定。由员工本人、直接主管、培训经理共同分析，得出确定的培训需求后，并确定培训结果后的考核标准。这样把培训细化到个人，制定内容及培训方式时要以员工为主，三者的共同目标是为员工某方面技能提高。这样，一方面可以使员工立足自身深入分析需求和培训方案，另外由于有考核压力，也会在实施过程中更有针对性培训。
在工作中，确定需求可以从两个方面入手，一是在员工无法达到岗位要求时，培训必需是强制的，员工的培训目标是尽快掌握从事本岗的基本技能。由于关系到员工自身的重要问题（如基本生存或提职），员工对这样的强制性往往会理解配合。
二是如果员工可以独立承担起本职工作以后，公司的强制性培训就应停止。此时员工的培训需求五花八门，而且经常变动。例如有人更关心职业技能的深度发展，有人则更愿意接触相关领域知识，也有人愿意关心生活常识等。所以此时培训更像是一种福利。培训经理的工作更多是不断提供新的培训内容、资料。至于如何使用则以员工为主，人事部可以提供咨询，但不强制。这种自助式培训更像是大家共享的一种福利。如果公司有倾向的重点培养对象，实际上等同于岗位变动，可列入第一种情况中。
实际上，人力资源工作是一个系统性的工程，而培训只是其中的一部分，而不是全部。培训的主体永远是接受培训的人员，这是人力资源工作者应劳记的事，我们不能强迫别人接受不愿意的培训，还要强迫人家说好，除非你想作秀。
