如何进行有效的危机管理
前言：
中国企业的死亡率很高。小企业如此，大企业也不例外。死因很多：有的是因为制度问题，有的是因为管理问题，有的是因为产业选择问题，也有的是外部环境问题，还有不少企业是因为不善于进行危机管理。如何进行有效的危机管理，是所有企业经营者不得不认真学好的一门必修课。
古往今来，只有常胜将军，没有永胜将军。商场如战场，只有长胜企业家，没有永胜企业家。企业危机乃至“商海沉浮”，都是经常发生的事，关键在于正确应对。因此，危机管理是一门学问，是企业管理不可分割的重要组成。随着品牌竞争的日趋激烈以及媒体监督和经济法规的逐步完善，越来越多的品牌危机出现在公众的视线当中，而危机发生的频率、产生的影响力和波及的范围都足以说明中国品牌已进入了危机高发期。在激烈的市场竞争中，能否预防以及能否在危机发生后成功地进行危机公关，关乎企业的生死存亡。危机管理专家谭小芳老师分析过国内外上百个案例后，发现大部分危机都可以定义为四个基本问题：
1、你知道什么?
2、何时知道?
3、采取何种措施?
4、如何确保此危机不再发生?
正如人们会受到病毒感染要生病一样，公司在经营中要受到内外环境中的各种不利因素的侵袭，便会发生各种各样的危机。但施行有效的危机管理可以成功地防御危机的发生，现代公司应具备良好的危机管理意识，惟有如此，才能及时遏止危机，最终走向成功。
不善于分析问题，会让人整天瞎忙;
不善于表达问题，难以得到领导的赏识：
不善于解决问题，则像只顾埋头拉车的“老黄牛”一样吃亏!
不善于危机预警，会听不到危机的脚步;
不善于危机处理，会挡不住危机的无情蔓延;
不善于危机公关。则让企业坐失良机，甚至陷入误解、敌意、小道消息和负面报道的无底深渊!
“危机管理”告诉你危机预警、危机处理、危机公关的方法，不仅能够帮助企业在面临危机时力挽狂澜而且能让你不鸣则已，一鸣惊人!
我国古代《兵经一百》里说：“目前为机，转瞬为机;乘之为机，失之无机。”“危机”两字，着力在“机”字，能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度;在动态中在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。企业处在开放的环境中，不管大小、潜在突发、行业的还是自己的，也不可能一次都不遭遇危机。谭小芳老师认为，作为客观存在的企业危机，具有多棱性和互相转化性。
比如，2008年发生的三聚氰胺事件、2009年的这个门那个门、2010年的霸王洗发水等等，本来其是行业的一种潜规则，是一种潜在危机，然而因为企业的忽视，突然就变成了三鹿的突发危机。在这场危机中，三鹿最初是小危机，但由于其对举报的漠视和推诿，在经济利益推动下继续任意妄为，于是变成了大危机。
然后又从一个企业的大危机，突然转变成了行业的大危机，但在行业的大危机中，相对于三鹿，伊利因为面对危机，积极承担了自己的责任，相对就成了小危机。而又相对于这些企业的大危机和小危机，三元则因为积极面对行业的危机，这场行业危机委而变成了扩大市场，重塑企业品牌的机会。谭老师表示，由此可见，危机与机会总是互相包含，小危机和大危机须臾不可分，行业危机与企业危机也能互相转化，潜在危机不正确处理与突发危机其实只有一纸之隔。
我在很小的时候听到过一个故事，一个强盗特重视培养他的孙子，在他孙子成年之时就拉着他的孙子上第一课：即参观绞刑架。他对孙子说："你一不小心、一失手就要被吊死。"孙子说："谁要敢吊死我，我就把绞刑架砍了。"但是爷爷说："可不能砍啊!如果没了绞刑架，大家都成强盗了，我们做什么?"这个故事说明，机会与风险永远同在，如果风险没了，机会也就没了。
老辈人说风险与机会并存!我则进一步认为--危机即转机。股神巴菲特有句名言：别人冷静时我疯狂，别人疯狂时我冷静。纵观全球，每次经济危机之后，都会造就新的高速增长和新的技术领域。上世纪70年代，西方"能源危机"、"金融危机"同步爆发，企业界哀鸿遍野，但就是这一阶段孕育了接下来三十年的繁荣和商业规则的全面升级。
这一次的金融危机也未必只是一场灾难，任何成功的企业都应该懂得顺应市场规律经营企业，在这样一个转折的时期，如果宏观环境发生巨大变化，每个企业都应该抓住大趋势，把握规律，及时调整企业的商业模式，最好能把握住有效时点，做点什么，从而获得商机。
中国大部分企业品牌形成的时间都很短，他们更多经历过的是品牌的成功，或者说品牌的速成--而对于处理品牌的危机却少有经验，而成功与危机基本是同时存在的，谭小芳甚至认为--没有经历过危机的品牌称不上是成功的品牌。所以，品牌危机管理是中国企业品牌管理急需补上的一课。
世事的起伏本来就是波浪式的，人们要是能够乘着高潮勇往直前，一定可以功成名就;要是不能把握时机，就要终生蹉跎，一事无成。我们现在正在涨潮的海上飘浮，倘不能顺水行舟，我们的事业就会一败涂地。莎士比亚说。
这段极具洞察力的话表明，莎士比亚不仅是天才的诗人、戏剧家，也是一位优秀的管理者。一家又一家的企业陷入危机，成为媒体的头条新闻，如同潮水一样规律地涨落着，然而危机的发生往往毫无征兆，令局势扑朔迷离。
既然我们说--处理危机、解决危机是所有企业品牌危机管理必上的一课，那么开宗明义地讲--管理危机的根本在于企业能否转化危机，使危机为企业所用，危机的反面是机遇，这是辩证的，也是高超的管理艺术。在企业危机中，一般是企业最受关注的时候，一方面企业如果不能及时解决危机，会导致企业生存危险，但仅仅是解决问题只是危机管理的第一步，转化危机，主动牵引危机的关注点，到让危机为企业品牌宣传所用，这往往只是一步之遥。从这个角度分析，三鹿乳业危机管理尚缺火候，他们对于解决危机的能力较好，而对于转化危机却缺乏远见。
美国前总统肯尼迪认为危机有两层含义：危虽然意味着危险，但是机却意味着机遇。谭小芳则认为，能够转危为机，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度;在动态中、在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。
如果危机是百年一遇，那么机遇也是百年一遇。*总理在剑桥演讲使也形象的解释了中国人对危机的理解。金融危机不可怕，危机就是转机，危机就是机会。一片森林，如果大树倒了，很多小树也被倒下的大树压死了，那些新种下的树苗以及没有被压死的小树，由此可以获得一片宽阔的天空，很快就可以长成大树了。企业培训讲师谭小芳认为，亚洲金融危机中，海尔的应对之策就可圈可点，值得借鉴--
1998年东南亚金融危机时，海尔在印尼和马来西亚都建有企业，都不景气。海尔经过严格的市场分析发现，东南亚的家电消费是持币待购，是因为发生了金融危机才不敢消费，并不是说市场饱和，消费者家中不需要电器。于是，海尔便不失时机地在这些国家做了许多的广告，而且都在非常优良的广告位置，广告的价钱还不到金融危机前的三分之一。等到金融危机过去之后，市场对家电的需求量很快直线上升。正如海尔集团所预言的那样：当东南亚金融危机过去之后，市场重新启动时，人们看到最多的便是海尔，海尔已深深扎根东南亚。
看到海尔集团在东南亚各国首都树起了巨大的广告牌，日本贸易官员立即认识到这种变化，担心这是日本长期独霸东南亚市场的地位受到动摇的前奏。《贸易风》对海尔客观的评述，成功地预见了海尔在东南亚的崛起，海尔已经依靠超前的战略眼光和优质的产品质量与日本、韩国等雄踞东南亚市场的老牌劲旅形成分庭抗礼之势。正如张瑞敏所说的：我既然能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天就成为了最漂亮的。
可以说，大多数人认为冬天是可怕的，只有少数人看到了冬天的好处：可以淘汰弱者，可以增强免疫力、提高竞争力!大多数人认为冬天要保护自己，少数人认为冬天是播种的时候。你愿意做哪一部分?
每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会，便是危机管理的精髓，谭小芳最后送各位企业家一句话：思路决定出路!危机孕育着巨大的机会!
