培为轻 训为重
培为轻 训为重
员工培训，不但要关注“培”，更要关注“训”，“训”的重点在于改变习惯，改变思维习惯和行为习惯。怎么改变?训练，反反复复的训练。
中国企业是越来越重视培训了，但也越来越为培训苦恼了。为什么?因为重视培训是希望通过培训获得效果，达到自己的目的，但偏偏培训不听话，不让你实现效果，不让你达到目的，岂不苦恼?
就拿很多人乐此不疲的拓展训练来说，新奇古怪的游戏和培训师的忽悠，让所有人觉得好玩，觉得有意思。但意思和意义是两码事，3天之后回来，大家仍然在谈论的是谁训练时最糗，谁表现如何好笑，30天后也许还有人谈论，但3个月以后恐怕连饭后谈论也不具备资格了。我们对拓展训练寄予厚望，是希望借此提升团队合作精神，但在训练时互相帮助、互相鼓励、一团和气的人们，在工作中为何又回归到互相扯皮、互不配合的状态呢?
企业经常参加各种公开课，不管是外出学习，还是内部组织培训，其结果都可以套用调侃语“听着激动，想着感动，回去没用”。经常听到企业里的人说人力资源部组织的培训没有针对性，表面上热热闹闹，实际上空话一套，正如我们去听大师的课，频频点头，大师讲得好，讲得对，可回去后还是以前的做法，这样的培训就不叫好。广告语怎么说?“做得好，培训才是真的好”。
说着容易做着难啊。难就难在我们的习惯。我们的思维习惯认定先迈左腿走路就是对的，我们的行为习惯一走路就先迈左腿，你培训说迈右腿如何如何好，我说是好，可是一走路还是先迈左腿，因为我的习惯使然。所以培训的重点在于改变习惯，改变思维习惯和行为习惯。怎么改变?训练，反反复复的训练。
子曰：“学而时习之，不亦乐乎?”圣人显然是主张练习的，而且是时不时的练习。大教育家如是说，我等还有何疑虑?
衡量培训的好与坏，要从四个方面去看，培训后学员的反应，知识层面的提升，行为的改进，组织绩效的提升。前两个方面好办，也容易做到，但后两个方面足够令培训组织者挠头。事实上，很多企业的培训效果也仅停留在前两个方面，这已经很不错了，足够培训工作者骄傲了。但这还不足以让企业老板满意，因为他看不到行为的改变和绩效的提升，所以培训工作者说，这活儿难做，老板怎么也不认可我的工作业绩。
也无怪乎他们为难，因为我们的专家们和培训专业机构们不也就能做到那两下子吗?企业设计了一个很完满的制度，规范了培训的流程、奖惩、纪律等，设计了课程体系，也培训了内训师，还聘请了专家讲课，但都仅限于“培”，就是“如何学，学什么，如何教，教什么”的问题，而不是关注“训”的问题，如何将知识、观念和技能转化为行为，如何将行为引导向绩效。“训”的复杂在于，必须认真研究培训需求，针对培训需求设计课程体系，针对课程体系，不仅要设计教什么、如何教，还要认真设计学完之后如何改变行为习惯和思维习惯，如何能够让学员反复练习，如何训练那些与组织绩效相关的习惯。可以说，每一个培训都是一个项目，需要针对每个项目来设计其培与训的方案，而不是设计一套培训制度、做好一个培训计划、安排一次讲课就万事大吉。
看，活儿多着呢，培训工作者需要很辛苦才能把培训做好。也别怪他们，因为人手有限，职权有限。所以有职权的人得参与，培训人手得够，这也是企业的投入，不仅仅是培训预算很充分就叫重视培训了。有的领导会说“我非常重视培训，所以你们一定要把培训工作做好”，打住，需要修改一下人称，把“你们”修改为“我们”，才算真正重视培训。
说了一些题外话，还有一句不能忘：“培训不是万能的，但没有培训是万万不能的。”
