中小企业销售人才培养
中小企业销售人才培养
中小企业由于受到企业规模和薪酬水平的限制，往往很难招募到优秀的销售人才，为了能和大中型企业的销售代表抗衡，他们需要为人员提供更多的培训，来弥补人才的“先天不足”。
企业在为销售员培训方面，遇到了很多困难：
受到资金和销售队伍规模的限制，中小企业很难设置专门人才来进行培训。内部培训通常都由销售管理者甚至老板亲自主持。这样的培训从实战出发，能帮助销售员获得一定提升，但培训效率较低，主要表现如下：
（1）教什么会什么，销售员缺乏自己思考能力：
销售经理赵刚每周都会召开销售例会，对销售员遇到的问题进行研讨。虽然这样的研讨能很有效地帮助销售员解决工作中的困难，但赵刚觉得很辛苦：“每次都得我点到点地教他们，类似的问题下次还要你教，他们为什么不自己动动脑子！”
造成上述结果的原因，是内部培训大多来自实战经验的交流，由于缺乏理论提升，使销售员难以深刻理解和吸收，只知其然不知其所以然，因而不能有效复制或扩展成功经验。
（2）好的方法得不到有效推广：
销售经理刘华花了一周时间，把自己经过实践检验，证明有效的销售话术整理之后，打印成册，提供给销售员，并为他们做了现场讲解，他觉得这样一定会大大提高电话销售的成交率。然而，销售状况却没有像预期的那样发生改变，为了探明原因，刘华专门抽出一天时间，坐在办公室听销售员打电话，发现只有很少的人采用了他的话术。很多人还在使用自己的方法。对此，刘华非常气愤，他质问销售员为什么不是使用他提供的话术，销售员们说：您的话术只适合您，不适合我们。
一种新技巧被销售员应用的前提，是销售员已经把这个技巧当成了自己的技巧，这需要销售员对该技巧高度认同，同时对该技巧非常熟悉，能自如地运用。销售经理虽然有丰富的经验，但缺乏培训方法，他们不知道如何把自己的好方法“卖给”销售员，也不知道如何通过训练，把它变成销售员能熟练运用的技巧，因此，他们的方法可能会遇到推广障碍。
（3）销售员缺乏执行力：
在3月份的一次销售会议上，销售员李明提出：他对一个重要客户的销售一直没有进展。销售经理董恺让李明先详细了解客户信息，摸清客户决策链，并承诺在获得足够信息后，帮他制定策略。4月份开会时，董经理追踪进展，发现李明只了解了一些粗浅的信息，决策链摸得也不全，董经理根本无法据此提出建议。当董经理表示不满时，李明感到很委屈，他说自己已经尽力拜访客户，去了解信息，但客户很难接近，不愿意透露情况，他抱怨自己的企业知名度太低，导致客户不愿意接受他。
知道离运用还有很大差距，一般的指导只能让销售员知道，但要执行到位，还需要销售员具备很多技能。上述这位销售员显然不知道如何让客户接纳自己，也不知道可以通过什么方法获取客户信息，而仅想通过简单的拜访来了解客户情况。因此，要想让销售员执行到位，不仅需要思路的指点，还需要系统的训练来支持。
