高潜力员工的照顾与维护
通常公司有高达四分之一的高潜力员工会因诸种不满而考虑离职，本文列举了下列14条留住这些优秀员工的方法。
积极、进取、高智商的埃里克G.是一名典型的高潜力员工。三年前，一家大型国际消费品公司聘用了刚从斯坦福大学拿到MBA学位的埃里克，并承诺将破格提拔其直达公司最高管理层。
“这实际上是将你推到了众人睽睽下，肩负重担，凡事都须小心谨慎。”埃里克回忆说。
如今，他和妻子在短短不到三年的时间里因工作调动在世界各地搬了五次家，每次还都是迫不得已的令人不甚满意的工作任务，埃里克对当年坐上直达公司最高管理层快车的热情已消失殆尽。又一次面对“搬家还是离职”的选择，他选择了后者。“我和妻子都希望能留在美国，陪儿子每天晚上7点钟上床睡觉，而现在我已经整整一周没有看见他了。”埃里克无奈地说。
于是埃里克开始寻找一份既稳定又能照顾家庭的工作，结果他发现有很多这样的工作可选择。事实上越来越多的高潜力员工都在跳槽——和准备跳槽中。
2010年，公司执行董事会的企业领导力委员会调查了880名高潜力员工，超过25％的受访者表示他们有在未来一年换工作的打算。这项高潜力员工的“潜在流失率”约是五年前的2.5倍。在员工的不满意因素里，64％的人都表示选择离开的原因是他们目前从事的工作对他们未来的职业发展关联性不大。而且被调查人员的工作热情与努力程度也从2009年到2010年下降了约30％。
从雇主的角度来看，离职犹豫期的员工的工作表现着实令人担忧。超过一半的受访高管表示，他们所在的公司管理和保留高潜力人才的措施都是无效的。他们还反映40%的高潜力员工的内部工作调动都以失败告终，只有不到15％直接上报而且马上做相关准备才有可能调动成功。
谁是高潜力员工
企业领导者通常将全体雇员中排名前3%或5%的人才看作重点培养对象。据2010年6月哈佛商业评论文章，研究员道格拉斯？雷迪和琳达？黑尔这样定义“高潜力员工”：在各种情形下都能始终且显著地优于同龄群体……突出的职业表现总能模范地反映出其所在公司的文化和价值观。此外，他们还能在企业中比同龄群体更快更优秀地成长并获得成功。
在专家们一致认同发展本地人才是至关重要的时期，为何人力资源专家很难找到、留住并培养出最好最聪明的人才呢？为何这么多人才都对自己的职业前景并不满意？
首先，研究人员发现雇主认为能够激励高潜力员工的与真正能激励他们的之间巨大鸿沟。雇主列出了一份“我给予了他们什么”的清单，其中包括高额的薪水以显示其诚意。但能吸引高潜力员工的薪酬和福利则并不在这份清单上，因为雇主的清单意味着别人可以很容易地随时随地复制清单上的东西，“科罗拉多州科罗拉多斯普林斯创意领导中心的首席研究员罗兰？史密斯说，”高潜力员工一直寻找的是一个不同于其他雇主、能真正赏识自己才能的老板，能够让他们直接且自由地规划自己的职业生涯，接受富有挑战性的任务从而获得有真正风险和回报的机会。“这种机会往往比高薪、股票和期权更能留住人才，新泽西州纽瓦克市保诚金融的副总裁和首席学习官拉乌尔？伯顿说，”如果我知道我的职业生涯是有既定模式的，要接受例行的监管和被告知下一步该如何走下去，我的境遇可能与现在大为不同。“他解释说。
其次，高潜力员工需要智慧和经验才能蓬勃发展，但厨艺和调料还只是烹饪出一份好料理的一个方面。“我们从基准资料研究了解到高潜力员工不会因为缺乏能力而失败，”企业领导力委员会执行主任简？马丁说道，“大部分人没有成功是因为他们的才能没得到重用或企业给他们的工作分配并不是他们想要的。”
十四种激励方法
下列14种方法可以用来激励高潜力员工和提高他们的工作热情：
一、告诉他们：他们对公司很重要
创造性领导力研究中心发现，只有约40％的雇主正式告诉过高潜力员工他们对公司的重要性。该中心还有一项研究表明，那些没能做好如上所述的雇主都为此付出了沉重的代价。数据显示那些没被雇主告知过自己对公司重要性的高潜力员工有33％正在尝试寻找新工作，而那些被告知过的只有14％有换工作的打算。
二、员工需求和企业目标达成一致需要一个细致的沟通过程
高潜力员工希望参与其个人的职业发展规划，而非强加于身的工作安排。通常情况下，一旦他们犹豫或拒绝安排就会被落在人后。“纵观历史，员工与企业实际上一直在做交易——你达到了目标，公司才会给予。”史密斯说，现在，应用最优方法，这项交易已经变得越来越互惠互利了。这是一个让双方利益都能达到最大化的沟通过程。
沟通通常都在高潜力员工绩效评估时进行，但有时也单独讨论。例如在五三银行，关于职业发展问题的讨论与绩效评估的讨论是分别进行的。而且发展问题的讨论也不止是一年一次或两次。“这是一个个人意愿与企业需求不断协调的过程，”辛辛那提银行组织发展与规划执行副总裁劳里斯？沃尔伍德说道。
通用磨坊食品公司便是一个实例。公司内举办了一次由雇主发起的讨论。“我们比较超前，”明尼阿波利斯的全球人力资源高级副总裁迈克。戴维斯说。“我们知道我们的高潜力员工需要很多工作经历才能做到更好，才会在企业中快速成长和蓬勃发展。但是如果我们说，‘下一个最好的机会是在日本’而员工却说‘我不想去日本’，企业也只好放弃计划再另做打算。”
而五三银行会事先询问高潜力员工是否愿意接受工作调动。“如果你最初表示可以接受调动而当我们真正调动工作时你却不愿意，我们可能只会给你一次或两次这样的机会，”沃尔伍德说。“反之如果你开始时就选择一直留在一个地方，我们会尽可能地帮助你将你能够发挥的能力空间释放到最大，职位做到最高，但终究你还只是会达到一个自身的顶点便停滞不前了。如果你真正渴望成为一名区域总裁，你就要做好两到三次工作调动的准备。”
三、勇于让员工担责
研究表明只有当高潜力员工真正为某些工作担责时才能快速成长，但雇主往往不愿给他们独立操控局面的机会。“当高潜力员工被委派很重要的工作任务时，他们通常都是被告知该怎么做而不是你想怎么做，”史密斯说。“在合理的范围内雇主必须做好让高潜力员工犯错误的准备。要相信他们的专业知识能力可以处理好项目的问题。”
通用磨坊食品公司给高潜力员工提供了“真正的美差”，戴维斯说，“高潜力员工希望随时迎接挑战——就像明知道正手网球玩起来更容易还是坚持要玩反手网球。我们就安排他们在世界各地不同的国度里穿梭工作，或者将他们从熟悉的工作领域里调出来安排到一个全新的工作领域里。在压力作用下他们就会产生创造力。”
四、灵活变通
僵化的工作调动——尤其是对那些孩子小、配偶也需上班员工的僵化调动，收效会适得其反甚至更糟。这就需要找到创造性的解决方案，既要满足员工基本生活需求还要考虑到工作的实际需要。被实践证明一条成熟的国际性经验似乎找到了解决办法：允许负责一国或一个异国区域业务的高潜力员工进行为期两到三个星期的旅行休假，或者有其他国家人员访问时安排他们做东。位于宾夕法尼亚州布里奇维尔市的一家人力资源咨询公司——DDI智睿咨询有限公司的董事长兼首席执行官威廉。拜厄姆说道。
五、让他们了解：他们很重要
影响员工是否决定留下的最大因素即员工是否能感受到被公司重视。位于康涅狄格州斯坦福德市的匹尼??公司的前任执行*，现任马萨诸塞州剑桥市的多西亚健康公司的首席执行官迈克尔。克里泰利如是说。多西亚健康公司是一家雇主导向的致力于增强个人体能而改善体质的公司。“我与公司各阶层各部门的员工进行一对一的沟通交流，也花费了大量的时间。”已有多年人力资源领导经验的克里泰利说道。
“给你的高潜力员工一个真诚的拥抱，因为如果你没有，也会有人这么做，”沃尔伍德建议说，“让他们了解如果公司失去了他们，作为老板的你甚至不愿意继续开展业务。”
六、择良师
不同的导师带来的机遇也不尽相同。高潜力员工自然想要找到他们所尊重的领导层做导师。“众多的导师培训安排都需要从全公司范围去选择，”史密斯指出，“可能会被选中也可能与机会擦肩而过，并且通常都不是通过关系去选择。”
找到正确的领导人导师是很富有挑战性的。“领导层都很善于给员工评价或挑错，却并不善于支持他们，”史密斯说，“高潜力员工会发现很难找到自己想要的关系门路。”
七、雇主多到一线实地考察
雇主认为除了与公司里决策制定的高管们进行面对面交流，一些实地考察也是必不可少的。董事会应“走出去看看公司各区域各分公司的运营情况，”现伊顿公司董事会成员克里泰利说，“董事会成员应至少每年一次到远离总部的地方考察，寻找一些后起之秀。”
八、学习和进步——永无止境
在美国雀巢公司，“工作地点的调动能给员工带来真正的机遇，”人力资源副总裁杰弗里。厄特尔说，“如果你不愿意外地调动，我们可以在你的工作区域内进行调动，目的是带给你不同的工作经历。”厄特尔本人便是从事了雀巢公司几份挑战性的工作并从中受益的人。“我现在从事人力资源工作，但刚来公司时我是从市场营销做起的，之后我做过销售、采购、与别人合伙卖过咖啡，我很幸运，当我还做推销员时，有一天被区域总裁问及如何经营采购部的问题，他在我身上看到了一些他欣赏的东西便决定给我一个机会，我做得还好然后就被公司不停地调动，从而获得了成功的机会。”
当然大中型企业的人力资源专业人士可以创造更多机会。田纳西州纳什维尔市拥有195000名员工的HCA公司就是个很好的实例。“机会随处可见，”组织有效性的工作组主任约翰。戈英说道。HCA的医院和卫生保健服务站各个业务点大小不均，于是一些员工开始在小点做管理工作然后再调到大点从事其他工作。
公司还建立了人才加油站，比如HCA的雇主发现高潜力员工就将其储备起来，并在早期提供特殊待遇却不定岗。人才加油站促进了公司人才管理的灵活性，保证了就业，为公司找到并加强保留了更多的人才。
这种环境下培养出的人才总是很专注，心无旁骛。拜厄姆说：“只要他们完成了一项工作任务，会马上投入到另一份工作中，因为他们觉得自己需要掌握的知识有一个长长的清单。”
在规模较小的企业，人力资源专家可能会发现找到能源源不断学习的机会非常难。一个选择是：鼓励高潜力员工做好本职工作后再获得一些其他工作经历。例如，克里泰利提到促使他成为匹尼??公司的CEO的最重要经历就是他作为房主协会副总裁的工作经历。“从这份工作中我收获了很多有关冲突管理的经验。”
在通用磨坊食品公司，领导经验对企业文化也是很重要的。“我们通过鼓励高潜力员工到分公司做领导人来发展他们”，“组织有效性”副总裁兼首席学习官凯文王尔德说道，“那里的领导人职位发展潜力是巨大的。”
九、重点发展和培养高潜力员工的领导特质
高潜力员工都很睿智，他们定期阅读商业报刊，向猎头公司电话咨询并通过各种社会媒体不断地与同行进行沟通交流。他们深知利于自己职业发展的东西，并能始终保持个人意愿与企业目标的平衡。“重点培养员工能力能壮大企业竞争力。”AMA的企业高级副总裁桑迪。爱德华兹建议道。
AMA是位于纽约的美国管理协会的一个专业分支机构。该机构的研究表明，一些雇主并不注重发展高潜力员工的领导能力，而事实上企业只有注重此方面的能力才能保持市场竞争力。据“开发全球成功领导人”对939名人力资源专家和其他高级管理人员进行的调查，68％的受访者表示他们的发展计划并没有达到“高或者非常高”的水平来“适应和管理企业的全球性转变面临的各种问题”。该项研究是和企业生产力协会共同做出的。
十、提供给管理者他们需要的评估工具
即使有些工具已就位，人才管理和继任规划仍会步履艰难，因为经理人们没有可参照的为高潜力员工准备的完备体系。例如，许多公司都对人才遴选体系缺乏关注。据结合120名人力资源专家对高潜力员工的调查显示，48％的经理人在对高潜力员工的认定上表现得一无所知，因为缺乏标准或标准不一致或标准缺乏严谨性，CLC PRO的高级主管乔治。佩恩说道。
十一、应用完备的体系
“解决的方案是建立一个综合完备的体系，包括建立健全标准，绩效评估和遵从管理的一整套流程体系，”佩恩建议说。
这套体系并不需要很复杂的软件。据佩恩说约25％有这种体系的企业只需使用Binders和Excel图表来标注。但更为精细和专业的软件仍有待开发，4月《人力资源》杂志的“人才评估”专栏就相关问题进行了阐述。
创建一个详细记录员工技能的数据库只是建立整套体系的一个环节。佩恩说新产品更为全面而且可能会完全关注高潜力员工，信息有望通过供应商或通过混合模式进行内部处理。不管该体系何种程度的实现自动化，中心都是从员工的反馈、规范分析到制定出统一标准。许多类型的综合性人才管理软件都具有这些功能。
通用磨坊公司是众多已经制定或正在制定全面人才管理体系公司中的一个。“我们一直都在用我们企业自主研发的体系，现在想在其基础上整合一个更完备的系统。坦白地讲，这从来都不是软件的问题，”王尔德说。
九宫格——三乘三的矩阵，是一个可以帮助合理评估人才的工具，可以帮助评出高潜力员工。它很为反对复杂软件（被看作是人力资源的繁文缛节）的生产线管理人员所欣然接受。“它能帮你识别人才，然后你才能将你的关注和特殊照料给予那些最有可能填补领导层空缺的人。”纽约的费尔贝恩集团有限责任公司的总裁兼首席执行官乌苏拉。费尔贝恩说道。
伊利诺伊州河林市的发现金融服务有限公司将九宫格首先应用于七个业务点再应用到全公司。“最重要的是要协调好上面三个顶格的员工意愿和业务需求。”人才招募和发展副总裁吉尔。齐默尔曼说道。
十二、透明评估
如果员工反映选拔过程不公平或者有徇私舞弊现象，风气就会被败坏。这也是哈密尔顿百慕大医院面临的问题。百慕大医院为该岛国65000名居民提供医疗卫生保健服务。最初，百慕大医院就错误地将本地员工视为高潜力员工，徇私地评估和遴选人才，影响了医院的风气和全体员工的表现。并且，“选拔出的员工在其位却并没有能力谋其政。”副首席执行官和副总裁温那塔。西蒙兹说道。
西蒙兹也是百慕大本地人，处于高位，是一名典型高潜力员工，还有望升为该医院的CEO；在DDI智睿咨询有限公司的帮助下她也在改革和发展医院的高潜力员工计划。“我们的新计划将只关注员工的能力和技术，”她说，“它将使我们能够客观地评估每名员工的能力。”
十三、即使离职也要保持友好关系
不可避免地，一些高潜力人才会离职，使外界不禁质疑苦心投资的人才现在要惠及他人。事实上即使高潜力人才离职也要与之保持友好关系。 “我们善于将一些已经离职的人才仍保留在我们的计划里，”保诚的拜伦说，“因为人才一直都在你来我往。”
“我们很可能会在未来回头再聘请同一个人，比如最近就有前员工又重新加入了我们的工作行列。当初他离开时，我们不愿意他走，但他还是选择去了一家小公司，结果在那里他得到了比我们可给予的更多的工作经历，公司实际上是等于让我们的兄弟公司继续锻炼了这个人才。”拜伦解释道。
十四、获取高层领导的认可
除非企业的高层领导同意对高潜力人才进行金融投资或做出破格委任，否则人力资源专家的努力是注定要在挫折中失败的。“我们看到的能很好地鉴别、选择和发展高潜力员工的企业，高层领导都会直接参与其中并且深知这是他们的重要责任，”史密斯说，“而对于那些不成功的企业，对他们的CEO来说高潜力人才的发展也并非那么重要的。”
量力而行
这样，埃里克重新开始找工作并悉心权衡他的每一个“未来雇主”，保持工作和生活的平衡与灵活是他寻找新工作最重要的优先级。“我正在仔细考量每个公司的企业文化，花大量时间分析我未来的工作团队或部门典型的一个工作日是什么样的”，他说。“我希望努力工作，但仍有闲暇来支配个人时间，重点是我要陪儿子。我还希望公司有足够的资源允许休假，之前由于工作的关系我一直没能出门旅行。”
请将埃里克的优先次序记在心里，作为雇主的你有照料和维护你的高潜力员工的责任。但要注意平衡优先级的两种方式：仔细衡量你的公司是否能够支付像埃里克那样的员工所期望的薪酬，满足其利益需求；金钱青睐有智慧的人。
（本文作者系《HR Magazine》杂志特约编辑，纽约波启浦西市利亚修道会学院管理学研究教授和律师。）
翻译说明：本文章来自于美国杂志《HR Magazine》
译者：于彬彬 姜彦松（深圳清华大学研究院北京创新创业培训中心，创新创业培训部部长，高级讲师，北京市青年骨干教师。
